一句話重點
EMI 的成功從來不是一位老師「英文夠好」就能撐起的事，而是整個機構的文化變革（change）。但好消息是：每一位老師，都可以成為帶動這場變革的「變革推手（change agent）」。
講者談了什麼
2025 年 2 月，我在哥倫比亞大學 Teachers College 的 Fulbright Taiwan EMI 受訓中，聽 Dr. Staci Ripkey（哥大；NYU 牙醫學院）談「機構層級的 EMI 策略規劃」。她開場就丟出一個我一直沒想清楚的區分：
- 改善（improvement）：沿著既有路徑漸進前進，常被嘗試、相對可達成。
- 變革（change）：根本改變既有課程或組織文化，困難、複雜、不可預測，本質是混沌的。
她的判斷很直接：推動 EMI 屬於後者。這也解釋了為什麼許多學校的 EMI 推得很辛苦——我們常用「改善」的力氣，去處理一件「變革」的事。
Ripkey 提醒，領導變革需要同時握有策略（strategia）與智慧（metis）：在秩序與不確定之間 navigating，才能產生動能去調適、改變、創新。她也清楚切開「策略規劃」與「策略實施」——規劃是一系列精心建構的步驟，但實施需要組織多層級、眾多個人的真實投入。她引 Burke 的話：「我們必須規劃改變，卻要明白事情從不會完全照計畫走。」
另一個讓我很有感的概念是組織雙元性（ambidexterity）：在保存（preservation）既有教學優勢與創新（innovation）之間取得平衡——不是把舊的全部推翻，而是一手守、一手創。
她給了領導變革的三堂課：Be Knowledgeable（理解並能說清楚「什麼需要改、為什麼要改」）、Be Resourceful（看見表象之外的機會）、Be Inclusive（以信任與互相尊重的關係，真誠地 engage 利害關係人）。
本場次談的是機構層級的策略，而非單堂課的教學招式。對第一線老師而言，重點不是要你一個人扛下全校 EMI，而是理解這件事的「變革本質」，才不會把非線性、會反覆的過程，誤判成自己做得不夠好。
教師可以怎麼做
先做一次誠實的 SWOT
用 SWOT 盤點你的課程與系所：優勢／劣勢是內部現況（師資、教材、學生英語基礎），機會／威脅是外部可能（國際化政策、生源、競爭學校）。把「感覺」變成「可討論的一張表」。
畫出利害關係人地圖
列出與你 EMI 課程相關的人——學生、同系老師、行政、主管。依「影響力 × 關注度」分為四群：密切管理／維持滿意／持續告知／最小監看，決定各自要投入多少溝通力氣。
把自己長成「變革推手」
Ripkey 點出 change agent 的特質：有行動能力、有目的感、能策略性連結、建立支持結構、宣傳成功、批判反思。你不必是主管，從找到一兩位盟友、串起一個小社群開始。
保存與創新並進
實踐雙元性：保留你原本教得好的部分，只在一兩個單元試行 EMI 創新做法。讓改變是「加法」而非「砍掉重練」，同事與學生的抗拒會小很多。
錨定並維繫成果
變革不是辦完一場工作坊就結束。把新做法錨入日常文化、提供持續的支持與訓練、並且慶祝每一個小成功——被看見的進展，才走得久。
搭配 Uedu 工具
機構變革最怕「一個人想、其他人不知道」。用 Uedu 共編文件讓系所同仁同步填寫一張 EMI SWOT，再用學習單結構化「利害關係人分析」四象限。一份可被多人即時看見、修改、留言的文件，本身就是 Ripkey 所說 Be Inclusive 的具體實踐。
把各 EMI 課程的教學經驗、教材與成效資料匯入 Uedu，作為跨課程協作平台。當推動者要回答「什麼需要改、為什麼要改」（Be Knowledgeable），一個全機構共享的資料與協作空間，能讓論述建立在真實證據上，而不是個人印象。
開一份 Uedu 共編文件，邀 2-3 位同系老師，限時 20 分鐘各自填入 EMI 推動的一個機會與一個威脅。不討論、先各寫，再一起看——你會立刻發現大家對「外部現況」的認知差距，而這正是策略對話真正的起點。
結語
離開哥大那天，我帶走的不是一套 EMI 標準流程，而是一個更踏實的心態：EMI 不是一個人的事，但它可以從你這一個人開始。規劃改變，同時接受它從不會完全照計畫走——這份「策略加智慧」的從容，或許才是機構變革裡，每位老師最需要也最能給出的力量。